【プロマネ仕事術】具体的事例で解説!現場でよくあるFAQ

ビジネス術

前回の記事では、プロマネの基本的な進捗方法について解説して参りました。しかしながら、実際のビジネスの現場では想定外のことやトラブルもしばしば。むしろ教科書通りの進め方で全てがうまくいくほどビジネスは甘くない。この記事を読まれている方々の中には、そうした経験を嫌というほどされて来られた方もおられるかもしれません。

そうした観点から、今回の記事では、ビジネスの現場で実際に起こりうる想定外の出来事やトラブルに対して、Q&A方式で解説して参りますので、ご参照ください。それでは始めて参ります。

事例その1 社長からの無謀な依頼の場合

Q1.オーナーである社長にチャーターを提示したが、そもそも最初から無理な予算や人手でやらせようとしていて、こちらが提案する内容を承認しようとしない場合は?

A.社長の責任にする事。プロマネだけが責任を負うのは回避しましょう。 

まずは社長を説得するための客観的事実を揃えます。プロジェクトの工程を細かく分けて、どのプロセスにどれだけのリソースが必要なのかを数字で明確にしてください。

相手を説得するには、熱意や懇願ではなく、「数字で示す」ことが不可欠です。過去の同様の事例などを参考にすれば、具体的な実績値が出せるでしょう。さらにプロマネが一人で説得するのではなく、予算や人手が不足する原因となっている機能部門のトップも交えて、オーナーと状況を共有することが重要です。

仮に営業が無理な納期で注文をうけてしまったのなら営業部門のトップも同席して用意した数字を示しながら「何がどれだけ足りないか」を客観的事実として伝えます。

そして、営業部門のトップの前で「このままでは納期が遅れて、発注先から訴訟を起こされるリスクも想定できます。追加のリソースをもらわないとそのリスクは回避できませんが、社長はどう判断されますか。」と意思決定を促しましょう。

客観的事実を明確にしないまま、下の者同士で解決しようとするのは絶対にやめましょう。

事例その2 メンバー間の話が噛み合わない場合

Q2.所属部署の違うメンバー同士、あるいはメンバーに社外の人がいる時、お互いの話が噛み合わない場合どうすればいい?

A.まず「言葉の定義」を決めましょう。特に「納品」や「納期」の定義は必ず確認してください。

所属する部門や組織が違えば、 使う言葉も異なります。それが原因で全く噛み合わない不毛な議論が続いたり、 誤解が生じてミスやトラブルにつながる危険性もあります。 

よって、 言葉の定義を早い段階で確認することが必要です

例えば「納品」「納期」という言葉の定義には特に注意が必要です。この言葉を「システムをパッケージとして納品するまで」と定義している会社もあれば、「パッケージを納品後、サポートサービスが終了するまで」と定義している会社もあります。

これを最初の時点できちんと定義して、認識を共通にしておかないと、最後の最後でとんでもないトラブルに発展してしまいます。場合によっては、訴訟にまでなりかねません。プロジェクトに参加する組織が多いほど、プロマネは「言葉の定義」に気を配ることが非常に重要です。

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事例その3 メンバーがプロジェクトに消極的な場合

Q3.社長からのむちゃぶりで、プロマネを務めなくてはいけなくなったが、関係部門は参加に極めて消極的。かといって、「社長の案件なんだから頼むよ」 などといえば、かえって反感を買ってしまいそう。 その言葉を使わずに、協力してもらうには?

A.「何かあれば責任を取る」 という逃げない姿勢を示しましょう。 

まずは基本的な心構えとして、「早めにタスクを割り振ること」「 頼む仕事はできるだけ細分化すること」を実践してください。これを実行できれば、オーナーの名前を持ち出さなくても、メンバーに負担をかけずに仕事を依頼できます。

それが出来ない緊急事態の場合は、「最もリスクが高く大変な部分は、プロマネが引き受ける」という姿勢を見せましょう。つまり、「何かあった時は自分が責任をとるし、逃げるつもりはない」という姿勢を示すことが大切です。

とにかくプロジェクトのメンバーから「このプロマネは逃げない人だ」と思ってもらうことを常に意識してください。なんでもかんでもメンバーに押し付けるのではなく、「より効率的に問題を解決する手段はないか」と考えることも、プロマネの大事な責務です。

事例その4 メンバーのモチベーションが下がっている場合

Q4.メンバーのモチベーションが下がっていると感じたら、プロマネはどうするべきか?

A.原因を突き止め、改善する。それでもダメなら、部門長の権限を借りましょう。

プロマネにメンバーを育成する責任はありませんが、日々の仕事の中で「どうもやる気が低下しているな」という程度でいちいち機能部門に人員の交代を掛け合っていては、キリがありません。基本的には出来る限り今いる人員で仕事を回すのが理想ですから、メンバーのモチベーションが下がっていると感じたら、まずはその原因を把握することが必要です。

原因を突き止めた結果、実はタスクの細分化ができていなくてメンバー一人にかかる負担が増大していたり、無理なスケジュールを押し付けられている場合は、本人ではなくプロマネ自身に責任があります。その場合は手順を確認し適切なタスクの割り振りを行っていく必要があります 。

また、メンバー自身がプロジェクトの重要性を理解せず「本来の業務の片手間にやれば良い」と考えている場合は、機能部門の部門長にその状況を伝えて部門長から「会社や自部門にとってこのプロジェクトがどんな意味を持つのか」を説明してもらいましょう。直属の上司を巻き込んでしまうのが最も手っ取り早い解決方法です。

「メンバーの教育やモチベーション管理は部門長に任せる」と割り切ってプロマネ本来の役目に集中するようにしましょう。

事例その5 大量の手戻りが発生した場合

Q5.自分が立ち上げの時に立てた仮説が間違っていたことにあとで気づいた場合、方向転換や軌道修正をプロマネ自身が決断しなければいけない時がある。そのために大量の手戻りなどが発生し、メンバーに負担をかけてしまう場合、方向転換をためらってしまうプロマネもいると思うが、そういう経験をしたことはないか?

A.しょっちゅうあります。だからこそ、日頃は手戻りを発生させないことが大事です。

もちろん私、三木雄信にもそうした経験があります。というよりプロマネをしていればそんなことはしょっちゅうあります。

ビジネスは実際にやってみないとわからないことばかりです。いくら綿密に計画したとしても、仮説はあくまでも“仮の説”ですから検証の結果、方向転換や軌道修正が全く発生しないなどということはありえません。大事なのは、どうしても避けられない手戻りが発生した時に、メンバーが「この場合は仕方がない。」と納得してくれる状況を日頃から作っておくことです。

そのためには普段の仕事の中で無用な手戻りを発生させないこと。これが一番有効です。手戻りが日常に起こるプロジェクトだったらメンバーも「またか」「いい加減にしてよ」と反発し本当にやむを得ない手戻りだったとしても引き受けてくれなかったりします。

 でも、普段は手戻りがほとんどないプロマネならあの人が頼むのだからどうしても必要な作業なのだろうと納得してくれるはずです。

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まとめ

いかがだったでしょうか?このほかにも、ビジネスにおける想定外の出来事やトラブルは山ほどありますが、詳細は私、三木雄信の著書「孫社長の締め切りをすべて守った 最速! 『プロマネ』仕事術」をご参照ください。

私は、これらのプロマネのノウハウを活用しコーチング英会話トライズを立ち上げ、受講生4,500人以上という規模まで成長させることに成功しました。また、トライズの社員も今回紹介したプロマネ仕事術を活用し、いくつものプロジェクトを成功させています。その結果としてトライズがここまで成長を続けていると思います。

また、トライズの受講生の方も1年間の英語学習を通して、自分をマネージメントするということが習慣化することで、英語が話せるようになることは当然ですが、ビジネスパーソンとしても成長できます。気になった方はぜひ一度トライズの無料カウンセリングに起こしください。

皆さんも是非、プロマネのスキルを身につけ、ご自分のビジネスを飛躍させてください。

次回記事では究極のプロマネ仕事術 孫社長流 「新規事業立ち上げ術」について解説して参りますので、どうぞお楽しみに!